Планирование и постановка задач (глава из книги)

Работа руководителя по текущему управлению своего подразделения всегда начинается с планирования, потому, что без плана невозможно:

• настроить систему мотивации персонала

• оценить работу подразделения,

• предусмотреть необходимые для работы ресурсы,

• эффективно распределить задачи.

  Чтобы разобрать вопросы, связанные с планирование нам надо рассмотреть следующие три аспекта:

1.      Что планируем

2.      Процедура планирования

3.      Горизонт планирования

Что планируем? Планирование состоит из двух составляющих:

Планирование показателей (выпустить 25 тракторов, сделать 40 звонков клиентам, получить 500 000 рублей маржинального дохода, отпечатать 200 листов текста и т.д.)

Планирование мероприятий (посетить выставку в Москве, провести реконструкцию офиса, дать нагоняй Петрову за опоздания, провести совещание по качеству с поставщиками и т.д.)

Формируя планы, очень удобно использовать полезный принцип – SMART. Ваши плановые цели должны быть:

S       Specific (конкретными)

M      Measurable (измеримыми)

A      Attainable (достижимыми)

R      Relevant (актуальными, соответствующими главным целям компании)

T      Time-bound (ограниченными во времени)

Применение данного принципа позволит вам избежать формирования пустых и размытых задач подчиненным. Планируя проведение выставки, вы должны четко представлять результат этого мероприятия. Результатом может быть:

·         сформированная база из нескольких сотен потенциальных клиентов, полученная в процессе проведения переговоров ваших сотрудников с посетителями вашего стенда

·         проведенное вашими стендистами малобюджетное маркетинговое исследование с выявлением ожиданий клиентов по расширению необходимого им ассортимента в следующем году

·         проведенный опрос посетителей выставки вашими работниками с целью оценки качества продукции, поставляемой вашим предприятием

·         проведенные тематические выступления ваших специалистов на семинарах, проводимых организаторами выставки

·         и т.д

Если вы планируете реконструировать офис, то четко должны представлять, как он будет выглядеть после реконструкции, сколько это все будет стоить, в какие сроки будет проведено и с каким ожидаемым уровнем качества.

Дать нагоняй Петрову за опоздание – это не такая простая задачка, как кажется. Можно просто наорать на подчиненного и получить обиженного сотрудника на многие недели вперед. Лучше заранее продумать место и время проведения «нагоняя», кто будет присутствовать при этом событии, слова и фразы, которые вы будете использовать, что бы в результате получить работника, искренне осознавшего свою оплошность и благодарного вам за возможность исправить ситуацию честным и самоотверженным трудом под вашим мудрым руководством. Еще одна важная вещь при формировании планов. Планирование показателей и мероприятий надо строить, обязательно опираясь на имеющиеся в распоряжении подразделения ресурсы:

·         деньги

·         материалы

·         комплектующие

·         оборудование

·         персонал

Если вы подписались под планами, а потом оказалось, что лучший работник будет в отпуске, оборудование в ремонте, комплектующие запаздывают, а финансист говорит, что денег пока нет, то…

Процедура планирования

  Часто в учебниках по менеджменту говорится, что существует два вида планирования – «снизу» и «сверху». В большинстве случаев в реальном бизнесе планы строятся сверху.

Планирование «сверху»

Акционеры хотят роста прибыли и ждут от топ менеджмента хороших показателей. Те, в свою очередь напрягают отделы продаж, производство и другие службы. Начальник отдела продаж «нагружает» планами сбытовой персонал. Конечно, каждый на своем уровне пытается немного «осадить» начальство и отстоять реальные цифры планов, поэтому в процедуре планирования очень важная часть работы – поиск консенсуса и согласование плановых показателей. Сама процедура планирования состоит из четырех частей:

1.      Согласование плановых показателей подразделения с непосредственным руководителем (советом директоров, акционерами)

2.      Согласование с непосредственным руководителем объема ресурсов, необходимого для выполнения плана (в том числе и объема материального стимулирования работников)

3.      Распределение плановых показателей и ресурсов между службами, работниками подразделений

4.      Доведение плана до работников

  Первые два пункта вроде просты и понятны. План спускается сверху и ваша главная задача здесь оценить достижимость этих показателей. Если план кажется вам труднореализуемым, постарайтесь найти аргументы и убедить шефа быть реалистом. Лучше потратить на согласование показателей некоторое время, чем подписаться под сомнительными и завышенными цифрами.

Ваша работа над третьим пунктом процедуры планирования покажет, насколько вы профессиональны, как управленец. Вы должны «распилить» план таким образом, что бы все ваши подчиненные, по возможности достигли запланированных цифр. Об этом мы поговорим ниже, когда будем разбирать ежемесячный горизонт планирования.

Последний пункт так же очень важен. Доводить планы до подчиненных надо подробно и внятно. Часто бывает, что в конце планового периода сотрудник говорит, что он не так понял начальство (не то подумал, не так воспринял…), поэтому лучше переспросить, всё ли ясно работникам после доведения до них плановых показателей и задач.

Планирование «снизу»

Теперь о планировании «снизу». Этот вид планирования встречается в практике управления, но гораздо реже. Планировать «снизу» могут позволить себе только те компании, в которых хорошо простроена мотивация персонала на достижение корпоративных целей. Приведу пример из личной практики.

Несколько лет назад я управлял компанией, которая являлась дистрибьютором промышленного оборудования на российском рынке и основу нашего персонала составляли торговые агенты, осуществляющие активные продажи на рынке B2B. Многие компании в тот момент придерживались следующей практики стимулирования торгового персонала – выплачивали небольшой постоянный оклад и достаточно существенный процент от фактических продаж работника.

Многих агентов это не устраивало, т.к. план по продажам было выполнить не так-то просто, и они ратовали за увеличение постоянной части заработной платы, даже в ущерб переменной. Тогда нами была разработана система стимулирования, где торговый агент сам был вправе выбирать себе размер оклада (в пределах определенной шкалы). Но каждое значение оклада было привязано к определенным плановым показателям по продажам.

Хочешь высокий и стабильный оклад? Денег не жалко – бери на себя определенные обязательства по выполнению планов. Эта система достаточно успешно работала несколько лет, при этом все торговые агенты самостоятельно формировали свои планы, исходя из собственных амбиций, знания рыночной ситуации. Мне, как руководителю, то же было хорошо, сформированные планы были очень реалистичны и одновременно достаточно напряженны, а это и есть главная цель при планировании!

Горизонт планирования

Горизонт планирования может быть разным и зависит от должности. Выше должность – шире горизонт. Всего в реальной практике встречаются следующие временные горизонты планирования:

1.      Прогнозное – 15 – 20 лет

2.      Долгосрочное – 3 – 5 лет

3.      Годовое

4.      Квартальное

5.      Месячное

6.      Декадное

7.      Недельное

8.      Суточное

9.      Сменное

10. Оперативное

Надо сказать, что все десять горизонтов очень редко используются при планировании в компаниях, но чем крупнее компания, тем большее количество горизонтов используется. В каждом реальном предприятии свой «суповой набор» горизонтов. Но на практике, наиболее часто, поддерживается сразу четыре периода планирования:

• ежегодное планирование,

• ежемесячное планирование (реже ежеквартальное),

• ежедневное (сменное) планирование,

• оперативное планирование (в течение рабочего дня).

Остальные горизонты (за исключением прогнозного и долгосрочного) часто используются в качестве промежуточных, и служат для более точного контроля, или для построения более эффективной системы оценки протекающих процессов и стимулирования персонала. Так, во многих случаях декадное, недельное или суточное планирование используется генеральным директором (или другим руководителем среднего звена), который проводит «оперативки» в эти периоды и контролирует ход выполнения плана.

Мы часто встречаемся с таким понятием, как «квартальный план», «квартальная премия», которая зачастую сглаживает месячные скачки в показателях выполнения плана. Таким образом, квартальное планирование во многих случаях является «промежуточным».

Надо сказать, что у каждого руководителя, в зависимости от его уровня, обычно складывается своя система планирования, состоящая из одного, двух основных горизонтов, и, возможно, одного промежуточного. Это, конечно не догма, но в большинстве случаев это так. Так оперативным планированием занимаются, в основном старшие специалисты (бригадиры, ведущие технологи, старшие бухгалтеры и т.д.), ставя текущие задачи рядовым работникам. Ну и конечно, раз за смену они получают задачи от своего шефа – линейного руководителя, и так же отчитываются ему о выполнении.

Планировать задачи на смену – удел линейных руководителей. Это их ежедневная обязанность. Для многих коллективов рабочий день начинается с утренней пятиминутки, где линейный руководитель ставит задачи бригадирам, старшим специалистам, либо напрямую всем сотрудникам подразделений. Иногда линейный руководитель использует процедуру недельного планирования, для разработки планов мероприятий. И понятно, он участвует в согласовании месячных планов подразделения со своим руководителем среднего звена.

Руководитель среднего звена, это обычно опытный управленец, и его основной горизонт – месяц. Его опыт и знания нужны, что бы правильно «распилить» годовой план по месяцам и подразделениям (филиалам, отделам и т.д.). Часто месяц разбивается на декады и руководитель среднего звена (или директор) проводит оперативные совещания, контролируя более детально ход выполнения плана.

Разработка годового плана – удел генерального директора и профильного руководителя среднего звена. Для промежуточного контроля хода выполнения годовых показателей план разбивается поквартально. Нередко на квартальные показатели завязывается система материального стимулирования руководителей среднего звена, а иногда и линейных менеджеров.

Процедура составления годовых планов для генерального директора, безусловно, сложнее, чем у руководителя среднего звена и линейных менеджеров, т.к. руководители среднего звена разбивают планы на подразделения (а линейные руководители – на работников). И эти подразделения (работники) в большинстве случаев выполняют примерно одинаковые функции. Служба продаж разбивается на филиалы или магазины, производство делится на цеха, бухгалтерия – на участки и т.д.

Генеральный же директор руководит пятнадцатью различными областями бизнеса, которые выполняют принципиально разные функции. Производство производит, технологи разрабатывают технологию и подбирают оборудование, механики обслуживают это оборудование, финансисты «рулят» денежными потоками, бухгалтеры учитывают, «безопасники» охраняют и т.д.

Таким образом, роль генерального директора в крупной компании в основном координирующая. Он должен уметь увязывать между собой планы всех пятнадцати областей. Кроме разработки с профильными руководителями среднего звена годовых планов, генеральный директор защищает общий консолидированный план на совете директоров. Давайте теперь поподробнее разберем основные горизонты планирования.

   Прогнозное и долгосрочное планирование

Прогнозным и долгосрочным планированием, как правило, занимаются только стратеги, работающие в крупнейших компаниях национального и глобального масштаба. Долгосрочные планы таких гигантов базируются на многомиллиардных инвестициях, срок окупаемости которых составляет несколько лет, что и обуславливает необходимость заниматься долгосрочным и прогнозным планированием.

Нужно так же отметить, что вопросами долгосрочного планирования или «стратегией» занимается в основном лишь одно подразделение крупной компании – отдел маркетинга. Именно специалистами этого подразделения прорабатываются вопросы:

·         какой продукт в обозримом будущем продвигать компании

·         на какой сегмент рынка

·         с каким позиционированием

·         за счет каких конкурентных преимуществ

·         используя какие каналы продаж и методы продвижения

Управляет разработкой стратегических планов руководитель подразделения маркетинга. Это, обычно, очень дорогостоящий специалист (во многих компаниях это вторая по значимости фигура, после «генерального») и позволить себе которого могут только крупные предприятия. Стратегические планы строятся не на пустом месте, а на базе разносторонней информации, полученной в ходе проведения опросов потребителей, маркетинговых исследований и анализа рыночной ситуации.

Специалисты маркетинговых служб определяют объем рынка и долю вашей компании на нем, получают ответы на вопросы: растет этот рынок или падает? Они определяют этап жизненного цикла, место вашего продукта в линейке продуктов конкурентов, оценивают влияние продуктов-субститутов (заменителей).

Комментировать